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Alla ricerca del giusto prezzo

giusto prezzo

Differenziare i servizi offerti per dare un valore maggiore e creare così un costo diverso per ogni singolo consumatore

di Loredana Paparelli

In un momento economico così difficile in cui si è arrivati alla deflazione, i club di fitness dovrebbero tentare di reagire producendo nuove strategie e, tra le prime, il rinnovamento del listino prezzi per superare questa recessione con innovazione e flessibilità senza cadere solo nella rete della guerra dei prezzi. Come ben sappiamo, la determinazione dei prezzi del nostro Club produce effetti diversi sui ricavi, sui profitti e sulle quote di mercato per cui bisogna comprendere bene che chi decide se il costo è giusto per il nostro servizio è il cliente, che ne paragona l’utilità per lui (valore) al sacrificio che gli chiediamo (prezzo). È interessante pensare ad un listino dedicato al singolo utente, legato chiaramente al listino aziendale ma che permetta l’ampia diversificazione dei prezzi. Un listino dinamico, che consenta la personalizzazione del consumatore non solo nel servizio, ma anche nel costo. Stratificare il prezzo per servire target diversi a importi differenti accontentando così sia i clienti a caccia del prezzo basso che quelli che gradiscono più qualità e risultati in breve tempo. I comportamenti delle aziende in merito alla formazione del costo si riassumono in due modi principali:

  1. prezzi orientati al mercato, cioè considerando la domanda e la concorrenza;
  2. prezzi orientati ai costi.

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Nel nostro settore molto difficilmente un club di fitness o PT studio o scuola di danza che dir si voglia parte dai propri costi per arrivare al suo listino prezzi. È molto comune invece, formulare i prezzi sbirciando il listino dei concorrenti (metodo dei prezzi correnti) e, se è possibile, applicare importi più bassi nella speranza di “conquistare “ qualche cliente sensibile al prezzo. Peccato che ogni riduzione di prezzo sia spesso seguita dai concorrenti, con l’unico e certo risultato di ridurre i margini di profitto e di arrivare alla “guerra dei prezzi”, che non solo porta ad un lavoro non remunerativo, ma non permette neanche lo sviluppo del settore, mettendo a repentaglio la redditività per gli anni a venire. Ciò probabilmente si verifica per varie ragioni: scarsa dimestichezza nell’analizzare i costi, obiettivi aziendali non pianificati, prodotti standardizzati o poco differenziati da quelli della concorrenza e assenza di informazione sulla qualità del servizio da parte della domanda. Così facendo si rischia spesso, senza accorgersene magari subito, di lavorare senza marginalità, nella ricerca di non perdere clienti o nella speranza di aumentarne il numero. Il “prodotto-fitness” è un “prodotto maturo” e se orientiamo le nostre strategie di crescita sulla quota di mercato, cioè sulla quantità di iscritti, solo con l’abbassamento del prezzo otterremo come risultato la distruzione del valore piuttosto che un incremento di marginalità. In qualunque modo si decida di agire riguardo il proprio listino prezzi, non si può comunque prescindere dalla conoscenza precisa dei costi e del proprio margine di profitto, proprio perché il prezzo è stabilito dal mercato.

L’analisi dei costi è utile al Club per due motivi:

  1. da una parte serve a stabilire il limite minimo di prezzo accettabile (prezzo minimo) che l’azienda può applicare e che deve coprire i costi variabili;
  2. dall’altra consente di misurare gli effetti economici del servizio.

 

 

 

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Non considerare i costi totali come l’unico metodo da seguire per la determinazione dei prezzi (metodo del costo totale), in parte è anche sensato perché non si può non tener conto del livello della concorrenza e dei prezzi di mercato, dal momento che tutto ciò influenza la domanda. Inoltre, c’è da considerare anche il fatto che l’utilizzo dei costi diretti come base per fissare il prezzo di un prodotto /servizio ha senso se i costi attribuiti a ciascun prodotto rappresentano una quota importante del costo complessivo, cosa che nel fitness difficilmente avviene, vista l’altissima percentuale di costi fissi.
Indubbiamente i costi variabili ci permettono di dare giudizi di convenienza sul prezzo di una attività, al fine di stabilire se ci sono o meno delle condizioni di redditività per il club. Quante volte ci si chiede se è il caso di continuare una collaborazione con un istruttore? E quante volte siamo stati indecisi sullo stabilire a che prezzo poter offrire uno stage di danza pur di farlo? Poi, spesso, si decide basandosi su altre motivazioni meno razionali e sperando... di non rimetterci troppo!
Nei nostri centri produciamo un insieme di servizi, ciascuno indirizzato ad un target ben preciso di clientela, condividendo molto spesso spazi e personale. Ciò porta alla mancanza del termine di riferimento preciso del costo del servizio stesso ed impone al club sia di orientare le proprie decisioni in materia di prezzo sulle caratteristiche dei singoli target, sia di capire chi è disposto a pagare di più e, quindi, alla ricerca di una marginalità complessiva. Questo significa lavorare sulla strategia della “discriminazione dei prezzi”: importi diversi per attività e per target differenti, anche sostenendo gli stessi costi di produzione. Il livello dei prezzi può variare in presenza di servizi differenziati e se c’è la percezione del valore da parte del cliente di ciò che offriamo.
Si ha un sistema di discriminazione di prezzi quando uno stesso servizio-base di pari costo, viene venduto a prezzi differenti sviluppando varianti diverse dello stesso servizio-base e differenziandolo anche ad esempio per orario, stagione, categorie di clientela (anziani, bambini, ecc.), numero di partecipanti, modalità di vendita, modalità di pagamento, numero di servizi acquistati e da quanti anni è nostro socio. Concentriamoci sul migliorare le caratteristiche del nostro servizio grazie ad un personale più formato, anche riciclando la nostra offerta, ma facendola intuire come superiore e potremo così chiedere un prezzo più alto grazie alla percezione di valore che avrà il cliente.

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È importante identificare il prezzo che ogni segmento di clientela è disposto a pagare e disegnarci un servizio per poter ottenere il prezzo massimo da ogni cliente: prezzi diversi per clienti differenti.

Va da sè che per adottare una politica di prezzi multipli, dobbiamo essere in grado di classificare i nostri clienti, di segmentare e dividerli in target, scegliendo uno o più elementi da assumere come parametri di differenziazione dei gruppi e percepire il prezzo massimo che ogni target è disposto a pagare. Non è facile segmentare il proprio mercato ed esistono vari criteri per farlo. Segmentare significa identificare e suddividere i propri clienti in un numero gestibile di componenti sulle quali poter agire con offerte differenziate mirate a cogliere le diverse disponibilità al pagamento dei propri utenti. Segmentare da manuale (età, sesso, reddito, ecc.) non è più tuttavia sufficiente. È necessario ricercare le reali preferenze dei target, i loro obiettivi ed interessi, dove percepiscono il valore e quale è la propensione alla spesa.

Ultimamente si sta cercando di applicare nel fitness anche il “metodo del valore percepito”, in cui il club determina il “prezzo obiettivo” di un nuovo servizio rilevando il valore dello stesso percepito dai potenziali acquirenti, cioè ciò che sono disposti a pagare e, quindi, prezzi coerenti con le esigenze dei vari segmenti di mercato. Non devono essere i costi a guidare il prezzo, ma bisogna definire un importo strategico per attirare la massa del target. Si parte dal prezzo che è disposto a pagare il cliente per un’offerta utile per lui, per arrivare a progettare il servizio stando entro i costi stabiliti e che tengono conto di un buon margine di profitto. 

 

NATURA DEI COSTI PER I SERVIZI

Riferiti ai centri di costo (settori):

  • COSTI DIRETTI
    direttamente attribuibili ad un settore (attrezzature, manutenzione, personale, ecc.)
  • COSTI INDIRETTI
    non direttamente attribuibili ad un settore (costi generali, amministrativi, telefonici)

 

Riferiti ai ricavi (quantità servizi erogati):

  • COSTI FISSI
    entro certi limiti non variano con il variare dei ricavi (affitti, ammortamenti, leasing, spese amministrative, ecc.)
  • COSTI VARIABILI
    variano direttamente con il variare dei servizi erogati (personale, gadgets, mailing personalizzato, ecc…) 

 

Riferiti ai singoli servizi:

  • COSTI SPECIFICI
    “COSTI IMPUTABILI ESCLUSIVAMENTE” attribuibili solo ad un particolare servizio